PROY. |
DENOMINACION |
TOTAL 2025 U$S |
TOTAL 2025 $ |
|
701 |
Material de Juego |
3.269.233 |
140.152.019 |
797 |
Informática y Nuevas Tecnologías |
620.359 |
26.594.790 |
799 |
Actividades de apoyo |
1.734.035 |
74.338.080 |
|
TOTAL: |
5.623.627 |
241.084.889 |
DIRECCION GENERAL DE CASINOS - PROGRAMA II
COMPOSICION DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES A NIVEL DE PROYECTO.
Cotización por dólar: $ 42,87.
CUADRO 2: DIRECCION GENERAL DE CASINOS - PRESUPUESTO 2025
DIRECCION GENERAL DE CASINOS - PROGRAMA I
ESTRUCTURA DE CARGOS Y RETRIBUCIONES CORRESPONDIENTES AL PRESUPUESTO 2025 - A PRECIOS DE ENERO 2025.
Escalafón Q - Particular Confianza |
|
|
|
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
Sueldo base |
Director General |
-- |
1 |
48.233 |
Escalafón A - Profesional Universitario |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
Sueldo base |
Gerente de Área Prof. |
34 |
2 |
17.765 |
Subgerente de Área Prof. |
32 |
6 |
15.403 |
Técnico Supervisor |
28 |
11 |
12.838 |
Técnico I |
26 |
50 |
11.152 |
Escalafón B - Técnico Universitario |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Asistente Universitario II |
22 |
16 |
8.231 |
Escalafón C - Administrativo de Oficina Central |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Gerente de Área Adm. |
34 |
3 |
17.765 |
Subgerente de Área Adm. |
30 |
4 |
14.306 |
Jefe de Departamento |
26 |
8 |
11.152 |
Inspector I |
22 |
2 |
8.231 |
Administrativo I |
22 |
9 |
8.231 |
Inspector II |
20 |
3 |
7.448 |
Administrativo II |
20 |
17 |
7.448 |
Administrativo III |
16 |
59 |
6.232 |
Escalafón CC - Administrativo y Fiscalizador de Casinos |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Gerente II |
24 |
25 |
10.146 |
Jefe de Sector Administrativo |
22 |
36 |
8.231 |
Fiscal I |
20 |
54 |
7.448 |
Fiscal II |
16 |
120 |
6.232 |
Fiscal III |
12 |
403 |
5.122 |
Escalafón D - Técnico Especializado |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Jefe de Sector Técnico |
26 |
5 |
11.152 |
Técnico I |
22 |
7 |
8.231 |
Técnico II |
20 |
11 |
7.448 |
Técnico III |
16 |
56 |
6.232 |
Escalafón F - Servicios |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Oficial |
16 |
2 |
6.232 |
Auxiliar |
12 |
2 |
5.122 |
Escalafón R - Especializado de Casinos |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
|
Jefe de Sector Especializado |
24 |
5 |
10.146 |
Especializado I |
20 |
8 |
7.448 |
Especializado II |
16 |
30 |
6.232 |
Especializado III |
12 |
62 |
5.122 |
TOTAL CARGOS PRESUPUESTADOS |
1.017 |
|
CUADRO 3: DIRECCION GENERAL DE CASINOS - PRESUPUESTO 2025
DIRECCION GENERAL DE CASINOS - PROGRAMA II
ESTRUCTURA DE CARGOS Y RETRIBUCIONES CORRESPONDIENTES AL PRESUPUESTO 2025 - A PRECIOS DE ENERO 2025.
Escalafón A - Profesional Universitario |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
Sueldo Base |
Técnico I - Contador |
26 |
1 |
127.374 |
Técnico I - Veterinario |
26 |
2 |
127.374 |
Escalafón C - Administrativo de Hipódromo |
Cargo |
Grado. |
Cantidad |
Sueldo Base |
Subgerente de Área |
30 |
1 |
163.404 |
Inspector |
22 |
7 |
94.131 |
Administrativo |
16 |
1 |
71.101 |
TOTAL CARGOS PRESUPUESTADOS |
12 |
|
INDICADORES 2025 |
|
Área |
Indicador |
Descripción |
2025 |
Valor crítico |
|
FINANCIEROS |
La Dirección General de Casinos es una empresa pública del dominio comercial del Estado, cuyo propósito consiste en brindar un servicio de entretenimiento de alta calidad, seguridad y transparencia al público nacional e internacional, a través de la explotación directa de juegos de azar de Casinos y Salas de Esparcimiento, en los establecimientos bajo su dependencia y en aquellos que se instalen en el futuro, en todas las modalidades habilitadas por la normativa vigente, contribuyendo a la recaudación estatal en forma directa. |
Resultado de juego anual |
Mide la evolución del resultado de juego con respecto a la ejecución del año 2024 a igual nivel de precios, identificando dicha proyección por tipo de juego, es decir por recaudación de la explotación de slots y los denominados juegos tradicionales o de paño |
2,34% |
0,65% |
J. de paño: |
-22% |
|
Slots: |
3% |
EBITDA |
Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Su propósito es obtener una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio. |
$ 3.292.448.844 |
$ 3.095.782.872 |
En relación a el nivel de aporte monetario a las arcas del Estado, se asume el compromiso de verter los porcentajes que se indican de lo recaudado por ingresos del giro neto de impuestos, a los beneficiarios legales de las utilidades líquidas del Organismo. |
Resultado a distribuir / Ingresos del giro neto de impuestos |
Mide la cuota parte de los ingresos de juego netos de impuestos de la DGC que, luego de financiar el presupuesto de gastos e inversiones del Organismo, es distribuido entre sus beneficiarios legales. |
26,8% |
26,8% |
Aporte a RRGG / Ingresos de juego |
Mide la cuota parte de los ingresos de juego de la DGC que son destinados a RRGG como beneficiario de las utilidades líquidas, así como por versión del impuesto IEJA |
26,5% |
26,5% |
EFICIENCIA |
La política trazada consiste en una utilización más eficiente de nuestros recursos humanos mediante la racionalización de los procedimientos de trabajo en las salas de juego, la incorporación de tecnología, la implantación de procesos de centralización y la capacitación permanente orientada a la polifuncionalidad de roles. Por su parte, se promueven permanentes ajustes a la normativa que regula los procesos de trabajo que se llevan a cabo en la Dirección General de Casinos, con miras a superar contradicciones y vacíos existentes en la materia, persiguiendo el logro de una mayor eficiencia en el marco de una plantilla de personal que se reduce en cantidad, en tanto incrementa su capacidad de gestión comercial. |
Ingresos del giro / Cantidad de funcionarios |
Mide el aporte per cápita a los ingresos del giro de la DGC. |
$ 9.927.492 |
$ 9.927.492 |
Cantidad de slots /Cantidad de funcionarios |
Mide la eficiencia del sector administrativo de Salas de Juego en la explotación de slots. |
9 |
9 |
Luego de un período de desinversión importante en el Organismo, nos encontramos en un momento crítico en el que urge recuperar niveles de inversión que hagan posible mantener los resultados que se esperan de esta Organización. Dado nuestro perfil comercial y tecnológico, resulta imposible mantener los resultados sin la correspondiente inversión anual. En el quinquenio pasado el ratio de inversión del Programa I (a través del que se realiza la recaudación del organismo) estuvo por debajo del 1%, realizando una reposición del parque de máquinas de juegos muy por debajo de los estándares internacionales. Estos estándares fueron creados para mantener los parques actualizados y atractivos para el público. |
|
Inversiones en materia y equipamiento de juego / Ingresos de juego |
Mide el peso relativo del monto destinado a inversiones en material y equipamiento de juego en relación al nivel de recaudación de juego de la DGC. |
1,4% |
0,9% |
Se prevé invertir en la centralización y modernización del sistema de vigilancia con que cuenta el Organismo, dimensión muy importante en nuestra actividad por el manejo de grandes sumas de dinero en locales dispersos por todo el territorio nacional. Actualmente se cuenta con un método de trabajo que no está acorde con los tiempos actuales, producto de la falta de inversión en tecnología, proponemos pasar de una forma de trabajo reactivo a uno proactivo basado en alertas. El objetivo es mejorar las prestaciones, así como disminuir la cantidad de recursos humanos afectados a la tarea. Dichos recursos humanos serán reorientados al trabajo en nuestras salas, previendo un menor ingreso de personal una vez que estos cambios se encuentren operativos. |
Cantidad de personal afectado a al control por CCTV esperado / Cantidad de personal necesario en la actualidad afectado a al control por CCTV |
Mide la eficiencia del en la utilización de recursos humanos afectados a la tarea de monitoreo mediante CCTV, respecto de la totalidad de personal |
-7% |
-5% |
EFICACIA |
Cantidad de recintos de monitoreo CCTV proyectados / Cantidad de recintos de monitoreo CCTV operativos |
Mide el grado de centralización logrado respecto de la cantidad de recintos operativos mediante el cual se ejerce el control basado en el CCTV |
- 2 |
-1 |
De manera de aprovechar de la mejor forma posible nuestro parque de slots actual, y mantener operativo la mayor cantidad de unidades, con las limitaciones que impone la obsolescencia y la falta de repuestos de algunas de nuestras máquinas, es que con el referido objeto se proyectó el crédito necesario para la compra de repuestos de slots. |
Slots operativos / Slots totales |
Mide la capacidad instalada de slots operativos en los distintos establecimientos de juego enmarcados en el régimen tradicional, respecto del parque total propiedad del Organismo. |
99% |
98% |
La Dirección General de Casinos se definió como lineamiento estratégico priorizar y aumentar en forma sustantiva la cantidad de carreras anuales a realizar en el Hipódromo Nacional de Maroñas e Hipódromo de Las Piedras ya que son los motores fundamentales de la actividad y del desarrollo de la industria del turf a nivel nacional. Ésta mayor cantidad de carreras permitirá una mayor y más frecuente participación de los actores, lo que redundará en mayor participación en la distribución del premio hípico que se otorga a las competencias, por lo que se logrará también el objetivo de una mayor generación de empleo, que es el objetivo primordial de la DGC para la actividad. En el mismo sentido, en lo que refiere a la actividad en los hipódromos del interior, se prevé realizar una categorización de los mismos sobre nuevas bases |
Cantidad de carreras |
Mide el aumento esperado de la cantidad de carreras a concretarse en los hipódromos señalados |
8,5% |
6,3% |
1,6% |
1,2% |
Mide el aumento esperado de la cantidad de reuniones a concretarse en los hipódromos reconocidos integrantes del SINT |
14,8% |
11,1% |
Mediante el ajuste en las condiciones del otorgamiento del Premio Incentivo Criadores propuesto, fundamentalmente estableciendo topes al beneficio al que un Haras/Criador puede acceder, se busca el objetivo de que dicho incentivo se universalice y distribuya con un mayor alcance de Haras/Criadores beneficiarios. |